UXドリル 第2回 ―LTVを高める顧客体験の考え方

【解説】

「ユーザを理解しよう」「顧客にとって良いものを提供しよう」。そう目標を立てた際、企業は「自分達の顧客はどんな姿をしているのか」という疑問に囚われがちです。もちろん、施策や商材のターゲットを定める上では、「どんな層に届けるべきか」という視点が欠かせませんから、「ユーザの姿を見る」こともこの段階では必要です。

しかしターゲットの設定後、その対象への理解に基づいて企業活動を考えていく上では、「ユーザ自身の視点から見る」過程を経なければ、自分達の商材や施策が本当に価値あるものなのかは判断できません。

身近な例として、美容室において顧客が美容師に「ヘアケアの方法を教えてほしい」と訊ねるケースになぞらえてみましょう。美容師は、その顧客の年齢や髪質、長さやクセなどを踏まえ、理想的なシャンプーの選び方からドライヤーでの乾かし方までを伝えます。しかし顧客にとって、その方法が最も理想的なものであるとは限りません。生活習慣上ドライヤーにかけられる時間に限りがあるかもしれませんし、他に買うべきものが重なっているタイミングであれば、新しいシャンプーを買うことは後回しにするかもしれません。「情報を提供する」という1点をとっても、美容師にとって「この顧客にはこの情報が最適だ」と思う内容と、顧客にとって「聞けて良かった、役立った」と思える内容とには、微妙なずれが存在しているのです。

同様のことを、「美容師」を「企業」に置き換えているのがこの設問です。企業側から見えているユーザの姿に囚われていると、企業との接点では見えてこない「ユーザ自身の置かれた状況や制約」を見落としてしまいます。それによって、企業が考える「顧客理解に基づいた」施策や戦略が、期待通りの成果にはつながらないというケースもしばしば発生します。

ちなみにビービットでは、顧客 / ユーザの視点から行動の基準や判断軸、選択肢を理解することを、ユーザへの「憑依」と呼び、顧客理解 / ユーザ理解活動における一つのゴールとしています。

【解説】

選択肢1にあるような要因（⼈⼝縮小による市場縮⼩、cookie取得などへの規制、嗜好や購買⾏動の多様化など）を背景に、新規顧客の獲得は年々難しくなっています。こうした状況の中で、選択肢3にあるように、獲得済みの既存顧客と⻑期的な関係を構築していこうとする企業が多く見られるようになっています。

これに対応する実際の動きとして見られるのが、これまで「DX」を掲げてきた部署の「CX（顧客体験）関連部署」への再編や、CX系部署を新設する動きです。「いかにして新規顧客を獲得するか」という競争から、「いかにして既存顧客の愛着を育むか」へと、企業の関⼼が移り変わっていることの表れだと⾔えるでしょう。

以上を踏まえて選択肢2を見てみましょう。前半部分で示している、「LTVとは、一人の顧客との全ての取引によって企業が得られる利益の総額を表す指標」という記述は誤っておらず、上述のように、既存顧客との愛着を育むうえで重視されています。しかし、その算出範囲は初回購入や利用開始だけでなく、その後の継続や反復を含んだものであるため、後半部分「新規顧客を大量に獲得することで高められる。」は誤りであり、「獲得後の諸施策によって高められる」ものだと分かります。

【解説】

選択肢1にあるように、ロイヤル化とは、顧客が企業に深い愛着を持つようになることを指します。あくまで顧客が自らの意思によって遂げる変化であるため、選択肢3にあるように、企業が「このようにロイヤル化していってほしい」と描いた理想を、そのまま実現させることは極めて困難です。

とはいえ、企業活動である以上「顧客次第なので考えてもしかたない」という訳にはいきません。ロイヤル化は、明確に「戦略」によって促進できる活動であると言えます。そのポイントは、顧客の目線から自社を見つめる「憑依」です。顧客の視点から企業活動を見てみれば、選択肢2にあるような、「とにかく自分と多くの接点を持とうとしている」企業よりも、「自分にとって適切なタイミングで、理想的な価値提供をしてくれる」企業の方に愛着を持つことが見えてきます。

そのため、企業がロイヤル化戦略を考え実行していく上では、「憑依」と呼べる深いレベルの顧客理解が欠かせませんし、理解を通じて接点の数や役割を「いたずらに増やすのではなく、最適化していこう」とする姿勢が欠かせません。

【解説】

選択肢1は、「認知から初回購⼊まで」に絞ったジャーニーです。ロイヤル化は基本的に、顧客と企業との長期的・反復的な接触を通じて図るものなので、「初回購入の後、次に購入するまで」の行動までを捉えて施策に落とし込むことだと言えます。なお、顧客の新規獲得に注力する場合など、「初回購入ジャーニー」のように対象とする期間の短いジャーニーの設計が必要になる場面もあるので、目的に応じた使い分けが必要です。

選択肢3は、法⼈・個⼈という性質の異なる顧客層への施策や接点を、無理に1つのジャーニーでつなごうとしています。法人として商品を購入する場合と、個人としての場合では、商品選びの観点や使える予算、課せられている制約なども大きく異なるので、それらをつないでも顧客にとって不自然な行動になってしまいます。また、＜企業A＞の場合、販売する商品そのものにおいても、法人向けの現場作業用衣料、個人向けのカジュアルな衣料、と異なる用途で価値を発揮するものを扱っています。

ロイヤル化戦略においては、対象の顧客に対して、長期的に一貫した価値提供を行うことによって、信頼と愛着の醸成を図ることが重要です。選択肢2は、一般消費者という共通した顧客層に対し、共通した価値を提供する既存接点どうし（実店舗・ECサイト・スマホアプリ）の連動を対象としたものであり、なおかつ「たまたま商品を知った」という愛着のない状態から「定常的に利用する」という愛着のある状態までの変遷をなぞるジャーニーであるため、3つの中だと最も適切であると言えます。

なお、このように、共通するターゲットユーザに共通する（もしくは近しい）価値を提供する接点どうしをまとめて顧客の行動をモデル化したジャーニーを、ビービットでは「ブランドジャーニー」と呼び、その設計をご支援しています。

【解説】

顧客視点から⾒て理想的な体験とは、「その時々の状況や気分に応じて最適な選択肢が⽬の前に提⽰され、それを選び取ることができる状態」です。話題の作品を⼀気に視聴し終えた直後、感情が最も⾼まっているタイミングでECサイトへの動線が⽤意されていれば、顧客の目には関連商品が「最適な選択肢」として映りやすく、それゆえに⾃然な流れで購買に⾄りやすくなります。

しかし、こうした理想的な体験の実現は容易ではありません。多くの企業では、接点・サービスごとに組織やチームが分かれており、追いかけているKPIもそれぞれ異なります。設問の例のように、動画配信サービス担当者が⾃部署のKPI（会員登録者数や視聴数）を最優先に考えると、視聴者を他の接点に「逃がす」ことになる施策は、たとえ顧客にとって望ましいものであっても「悪⼿」だと捉えられてしまいます。結果として、顧客にとっての⾃然な体験の流れが、部署間の壁によって寸断されてしまうのです。

選択肢1・3・4のような、顧客属性や技術⾯、⼀部署の合意不⾜に原因を求める⾒⽅は、いずれも設問の状況を正しく説明できていません。本質的な原因は、⾃部署のKPI達成という「企業側の都合」が、顧客にとって最適な体験の設計よりも優先されてしまっている点にあります。この壁を乗り越え、部署を横断した⼀貫したジャーニーをどう描き、実現していくか。それこそが、ロイヤル化戦略が必要とされる理由なのです。