UXドリル 第4回 ―UXはどこまで応用できるのか

【解説】
丁寧な事前調査を行ってサービスを世に出しても、使い続けてもらえるかどうかは、実際の暮らしの中で使われてみないとわかりません。そして今のA社の手元には、発売前には得られなかったユーザの利用データがあります。どこで使われなくなるのかをデータから確かめれば、アプリのレシピや使い方の案内を見直していくことができます。

正答の「アプリの改善」は、この発売後の改善に力を注ぐ選択肢です。ユーザの購入後に自動調理鍋そのものを改善することは難しくとも、デジタルアプリに関してはリリース後に変えられる部分がたくさんあるはずです。

1「新しい鍋の企画」は改善を「次の製品」に先送りしています。「発売までに全力を尽くし、改善は次で…」という「発売がゴール」という発想のままでは、変化の激しい現代の市場環境に置いて行かれるリスクを抱えてしまいます。3「販促キャンペーン」は問題を「知られていないこと」だと見立てている選択肢ですが、課題として指摘されているのはあくまで、アプリを利用し始めたユーザの1か月以内での離脱です。製品やアプリの認知促進自体は重要ですが、使い始めた「後」の体験を改善しなければユーザの利用継続にはつながらず、「アプリと連動する」というこの製品の強みは失われたままです。

顧客のニーズが多様になり、市場の変化も激しい現在、発売前の企画と検証だけで使い続けてもらえる製品を生み出すのは困難です。ビービットではこうしたリリース後の改善活動を「グロース活動」と呼び、「UXはグロース活動こそ本番」と考えています。

【解説】

この問題を考えるにあたって重要になるのが、リアルとデジタルとの役割分担です。

来館者アンケートからは、「作品の前でスマホを見続けるのは疲れる」という参加者の声が明らかになっており、このことからは、「スマホ上で学芸員が解説するため、作品とスマホを交互に見なければならない」というユーザ体験上の課題が読み取れます。生身の学芸員による解説の場合、ユーザは作品を見ながら学芸員の解説を聞くことができるので、こうした課題は発生しにくいでしょう。

このような、リアルでこそ成り立つ「良い体験」をデジタル化する場合には、「解説を動画で再現する」「質疑応答をAIチャットで再現する」という、単なる模倣だけでは「良い体験」にならないことも多々あります。誤答である「AI学芸員とのチャット機能」を実装しても、「作品の前でスマホを見続ける」というユーザの面倒はさらに強まってしまうため、むしろユーザの鑑賞体験は改善されないでしょう。

正答の「アプリの役割を、トークの空き状況の確認・予約に絞る」では、デジタルの強みである、「場所や時間を選ばない価値提供」を活かしたものです。館内での主役は作品と学芸員に任せて、アプリは「トークに参加しやすくする」という、リアルでは手の届きにくい部分を担うほうが、リアル体験を無理にデジタル化しようとするよりも適切であると言えます。

企業でも、店舗などのリアル接点とアプリなどのデジタル接点を別々の部署が担当し、「店舗とアプリ、どちらが顧客を取るか」といった対立が生まれることがあります。しかし顧客から見れば、リアルもデジタルも1つの企業やブランドであり、単にユーザ自身の都合や好みに合わせて使い分けが行われています。大切なのは、リアル・デジタル双方の得意・不得意を補い合うことで、顧客にとって最も心地よい体験をつくることです。

【解説】

「当日2時間前までキャンセル無料」は、利用者にとってはありがたいルールです。しかしスタッフにとって直前キャンセルは、その時間の仕事と収入がまるごと消えることを意味します。2時間前では、別の予約で埋め合わせることもほぼできません。利用者のための改善が、もう一方の当事者であるスタッフの体験を損ない、最後は「予約が取れない」という形で利用者自身に跳ね返ってきました。正答の3は、この構造を指摘するものです。

1「利用者の増加に、スタッフの供給が追いついていない」は、「予約が取れない」という利用者からの不満の原因を取り違えています。問題文からは、現在のスタッフ不足が新ユーザの増加ではなく、既存スタッフの退職によるものだと読み取れます。募集広告で新しいスタッフを集めたり、報酬単価の引き上げを行ったとしても、これまでと同じ「仕事が直前で無くなり、予定や準備が無駄になる」仕組みが残ったままでは、同じ理由で新しいスタッフも離れていくでしょう。

2「共働き家庭の急増が、需要過多を引き起こしている」は、スタッフ不足がこの半年間で急激に発生したことを踏まえると、適切な指摘とは言えません。このような、企業活動によらない種々の外的影響を捉えることは重要ですが、今回の場合はC社自身がスタッフの離脱を引き起こしています。

このように、性質の異なる複数のユーザに価値を届けるサービスは少なくありません。たとえば、フードデリバリーなら注文者・飲食店・配達員、転職支援なら求職者・採用企業が、1つのサービスに関わっています。

関わる人が増えるほど、それぞれの立場ごとに担当や指標を分けて考えたくなります。しかし片側だけを見て改善すると、体験のバランスが崩れるうえに、打てる手も限られてしまいます。たとえばC社の場合でも、両者の体験を見渡せば「キャンセル料の一部をスタッフに補償する」「空いた枠に近くの別の依頼を素早くつなぐ」といった、双方が納得できる打ち手が見えてきます。

ビービットでは、UXの範囲を見極める軸の1つとして「ステークホルダーの数」を重視しています。利用者が1種類の商品から、複数のユーザが関わるマッチングサービス、さらには無数の人が関わる「まちづくり」まで、関わる人が増えるほど、全体を俯瞰する視点が欠かせなくなります。

【解説】

XさんとZさんは、話題こそ「健康」と「挑戦」で異なりますが、どちらも「契約者をどんな状態に導きたいか」という、サービスのめざす姿を語っています。一方のYさんは、申込画面という特定の場面で、顧客がつまずかずに次の一歩へ進めるかどうかを語っています。いずれも、顧客体験を考える上では大切な論点ですが、サービスの提供によって作るべき理想的な顧客の生活を描こうとしている2人と、目の前の画面の使いやすさを直そうとしている1人とでは、同じ「体験」という言葉を使っていても、見ている領域がまったく違います。これでは議論が噛み合わないのも無理はありません。

「UX」や「顧客体験」と聞くと、画面や挙動のような、いわゆるUIの使いやすさを思い浮かべる人も多く、Yさんが挙げたような領域から議論が始まることは少なくありません。しかし問題文にあるような新しい取り組みに対して考え始める際には、全体的な方針となるコンセプトから議論を始めることが効果的です。

まず「顧客をどんな状態に導くか」を固め、次に「どんな道筋でそこにたどり着いてもらうか」を描き、最後に「個々の場面で迷わず進めるか」を詰める。この順番で議論することで、話が噛み合い、体験全体が1つの方向にそろっていきます。

ビービットでは、この3つのレベルを「構想レイヤー」「ジャーニーレイヤー」「UIレイヤー」と呼んでいます。今争点になっている「体験」がどのレイヤーの話なのかを意識し、構想から順に固めていくことが、企業内部での議論を推進するためにも有効です。

【解説】

E市はこの施策を、ここまで「車の交通量をどう減らすか」という問題として扱ってきました。しかし説明会で出た反対の声は、商店街の売上、子育て世帯の暮らし、日々の健康維持など、それぞれの仕事や生活に関わるものです。車が減って道路が空くならそれを歩道や自転車道、広場に変える、渋滞課金で市が収入を得られるならそれをバスなどの公共交通の充実に充てる、といった形で、渋滞課金をきっかけにした「街づくりの発想転換」を行うことで、こうした市民の不満は解消できるかもしれません。街を歩く人が増えて商店街に人が流れれば、E市は「車がなくても移動しやすい街」としての新しい体験を提供することができます。正答の1は、渋滞課金を単なる「交通規制」ではなく「街全体の体験を変える施策」として捉え直し、多くの関係者にとっての利点を設計していく選択肢です。

実際に2025年、ニューヨークで中心部への渋滞税が導入されました。報道によれば、交通量の減少にとどまらず、小売店の売上の増加、犯罪の減少、徒歩や自転車の増加による市民の健康増進、脱炭素といった効果も見られたといいます。車の交通量だけを見ていては見えない価値が、街全体の体験から生まれた例です。

ほかの選択肢は、どれも行政の現場で実際に選ばれがちな打ち手です。2は反対の声を、施策を薄めることでかわそうとしています。効果が小さくなるうえ、商店街の「客が減る」という不安自体は解消されず、誰も満足しない結果に繋がるかもしれません。3は問題を「伝え方」の不足と見立てています。商店街が気にしているのは渋滞の量ではなく自分たちの売上なので、渋滞減少のデータを詳細に示したとしても、その不安は払拭できません。

規模が大きくなっても、解決に至る道のりは企業の場合と同じです。まず、交通、商業、子育て、健康、治安、環境など、さまざまな領域やレベルの課題を書き出します。次に、近い課題をまとめて全体を見渡せるように整理します。そのうえで、どの範囲から手をつけるかを決めて具体的な議論に入ることで、複数のユーザにとっての理想的な体験を描くことができるようになります。

家電、美術館、マッチングサービス、保険、そして都市。ここまで見てきたように、UXは画面の使いやすさにとどまらず、まちづくりのような大規模な課題にまで応用できる考え方なのです。